「清华创业导引课」泰有基金余彬燕:增技术长板,补市场短板,整合资本和资源,加强团队建设并不断成长

2017-10-12

清华大学《创业导引——与创业名家面对面》课程,第五期第二讲由泰有基金创始合伙人&CEO余彬燕女士为大家讲述《清华校友创业的特质分析及建议》。


导语

       泰有基金是由我联合水木清华校友基金管理合伙人余龙文,中国青年企业家协会副秘书长孙焱,新东方教育集团董事长俞敏洪,美国路易斯安那州第一商业银行联合创始人嵇跃勤等知名企业家共同发起设立的,是专注于种子投资和天使投资的私募股权投资基金。基金在国内拥有泰有系列基金并在美国设立平行基金,目前已投资高科技创新企业124家,包括国内企业108家,其中80%以上都是清华校友创业企业,美国、加拿大企业16家,涌现出了一批高成长性的企业。


       同时,我也是水木清华校友基金的管理合伙人,水木清华校友基金目前已投资40多个清华校友的创业项目,所以总体上我们投了100多家清华校友创业企业。在投资和帮扶企业的过程中,感受、感悟到了清华校友创业的一些特质,比如:普遍有较强的技术长板,但也普遍存在市场开拓以及资本及资源整合方面的短板,在团队建设和创始人的成长方面也有自己的一些特点。


        接下来,我会结合一些实际的案例从以下五个方面来做一些分享,包括如何不断增强技术长板,如何补齐市场的短板,如何来提高资本和资源整合的能力,加强团队建设以及创始人自身如何不断地成长。


增强技术强板

       清华校友创业一般具有较强的技术长板,这个是我们的核心竞争力,也是我们有别于社会上一般创业者的地方。在创业的过程中要时刻关注并不断增强技术长板,保持领先性和竞争优势。

知识产权权属一定要清晰、规范

       知识产权权属问题一定要非常重视,不要掉以轻心。核心的知识产权一定要权属清晰的归属于创业公司。如果涉及实验室科技成果转化,就要把知识产权做一个清晰的处置,比如通过购买的方式,将知识产权买断,放到创业公司。应该在早期处理好知识产权的权属问题,一般早期知识产权的购买金额并不大,越到后期越难处理,每一轮的投资机构会关注公司的核心技术及知识产权,上市时也要求公司的知识产权权属清晰、规范。拟上市的公司因专利等知识产权问题推迟上市甚至被迫放弃上市的情况并不鲜见。


       举两个案例,一个是我们投资的生物技术的公司,最早的专利是属于学校的,项目公司在成立时就按照评估价格将专利买到公司,后续新研发的专利也都放在公司,这样在一开始就打下了良好的基础。另外一个是我们投资的芯片公司,通过以8%销售提成取得某核心技术的独家使用授权。

 

        这是两种知识产权的处理方式,一种是买断直接归属于公司,一种是通过一些方式来取得使用授权。像我们清华大学也发布了一个试行的《清华大学科技成果评估、处置和利益分配的管理办法(试行)》,将70%成果许可、转让的收入或者投资入股所获得的股权,直接奖励给成果完成人或者为成果作出突出贡献的人,15%归属学校,15%归属院系。学校非常鼓励把实验室的科技成果去做产业化转化。

建立完善的技术保密体系

       一般而言公司的核心技术都是由团队集体研发出来的,不光是创始人一个人,考虑到技术人员流动的可能性,公司应当尽早与其就知识产权保护、商业秘密保守以及竞业禁止、股权回购等事项签订相关协议。防止技术泄密甚至从内部分化出竞争者,给创业公司造成重大伤害。

         这是一个保密协议的范本,关于公司的生产、经营、技术、财务等等方面的信息,都涵盖在这个范围之内。团队成员不可以向任何其他的关联方、竞争对手提供相关信息。

        下面这个是投资机构和被投资的公司以及核心的团队成员签署的一个竞业禁止协议范本。一般要求这些核心团队成员承诺他在公司期间,公司是他研发和生产某技术、产品的唯一的主体,他不能去别的有竞争关系的公司担任包括像股东、合伙人和董事、监事这些重要的职位,同时要求他承诺离开公司一段时间也要保持竞业禁止的状态。



       比如我们投的某高端存储公司,团队从硅谷回来做高端存储的国产化,创始人是这个领域的专家,联合创始人CTO是这个行业的顶尖技术人才。但是公司做了一年多,CTO因为多种原因离职,这个时候公司创始人就崩溃了,因为CTO负责核心技术,他走了会对公司造成重大的影响。所幸公司之前签署过技术保密、竞业禁止、股权成熟及回购等一系列协议,所以公司回购了CTO的股份,创始人重新振作又去硅谷挖人,找来了一个技术能力很强的专业人员作为CTO,并且给他技术股份,公司重新走向正轨,并且发展很快。如果事先没有技术保密、竞业禁止等协议,公司的知识产权就可能面临风险;如果没有关于股权成熟及回购的约定,这一部分给到CTO的股份就没办法回到公司的期权池,给到后续加入公司的核心团队成员,并且原来离开的人员因为仍是公司的股东,如果他不予以配合,公司的融资、工商变更都无法完成,严重制约公司的发展。

知识产权作价入股创业公司要审慎处理

       一般创业项目都有自己的知识产权,按照相关法规,对于这部分非货币出资的财产要做一个评估,不能高估也不能低估。在实际操作中,为了减少今后不必要的麻烦,我们建议注册资本用现金的方式来做实缴,可以选择相对较小的注册资本的金额。比如我们投资的某软件公司,早期的注册资本金500万,除投资人的注册资本是现金实缴以外,其他大部分的注册资本都是采用知识产权的形式。后期启动新三板挂牌,知识产权的评估无法达到注册资本的金额,只能进行减资,将注册资本减到50万,公司的股东进行了好几轮的变更才终于完成。因此,总体而言公司的注册资本建议用现金的方式完成实缴,知识产权作为注册资本尤其是当金额较大的情况,会面临比较繁琐的操作。

       公司法关于注册资本,缴纳的形式,可以用实物、知识产权、土地使用权等。但是,对于相应的资产要做一个评估作价,同时全体股东的货币出资不能少于30%。

技术团队的持股平台设计要科学合理

       因为在创业过程中,团队成员可能发生变化甚至重大变化,在操作的过程中建议留出空间,持股平台可用合伙企业的形式不要用有限责任公司的形式。比如我们投资的某生物科技公司,用一个有限公司作为技术团队持股的平台,后续公司进行了几轮融资,达到5个亿的估值。此时持股成员发生调整需要进行变更,结果算下来要交上千万的税费,难以推进。此后只能花了大半年的时间成立新的公司主体,把投资人的投资款退回并放入新的公司。在这个过程中他们吸取教训,请来专业的律所、会计师所,按照未来符合上市条件的原则来完成新的架构搭建。

持续加强技术研发

       这也是作为技术主导的公司,特别重要的一点。因为技术的发展日新月异,即使本来有很强的技术优势,也要不断的增强研发投入,来保持领先优势。比如我们投资的某石油微生物公司,通过微生物采油技术,在一些按现有技术已无开采价值的关停稠油油井中注入微生物,闷井三个月后又使之成为高产油井,投入产出比达到1:5到1:10。世界上稠油资源极为丰富,大约占全球石油资源总量的70%,全球稠油地质储量约为8150亿吨。以45美元/桶的价格折算,每提高全球稠油1%的采收率,将带来18万亿元的经济效益。

        该技术持有人是著名教授,在石油微生物领域非常知名,具有领先的优势。我们按照6000多万估值投资,5个月之后有基金按照5个亿估值投资3000万,并且专门配套设立了5个亿的基金用于油井作业的微生物投入,公司的融资款全部用于进一步的技术研发,不断保持技术的领先性。


补齐市场短板

       有句玩笑话:没有清华人做不出来的,但有清华人卖不出去的。清华人技术能力强,但在市场经验和资源方面普遍存在短板。所以尽管清华人有许多非常高端先进的技术,但做成特别大的产业的比例还不是很高。

        创业公司可以通过引入同业有经验、有渠道的市场人才加入,来补齐市场的短板。一般要根据企业的不同发展阶段给予市场合伙人一定的股权,也可以根据业绩给期权,达到多少销售额给多少期权,阶梯式的设置,保证目标和利益一致性。




       比如我们投资的某存储公司,最早的团队都是由技术人员构成,创始团队每天想的是怎么把最高端的产品做出来,怎么把技术做到最高精尖,做了一年多融了数千万还在做产品开发。后来公司引入了同行业一家跨国公司负责销售的人来做CMO,并且给了3个点的期权,在他的建议下,公司先开发出了一款技术难度较小,市场容量较大的产品推向市场,反响良好。公司有了营业收入,有了现金流,同时在做市场的过程中,和客户沟通对接,也将产品不断打磨成熟,步入了更加健康的发展轨道。

引入市场高手作为外部合伙人

       也可以通过吸引一些外部的,在渠道或者是公共关系方面有资源和能力的人作为外部的合伙人来帮你做市场。这个时候可以通过两种机制,一种是销售提成,总销售额的多少归这个合伙人,比如说一般是10%到20%,对于一些毛利润比较高的可能达到35%给到这个渠道合伙人。另一部分就是用期权激励,拿出3%或者5%,作为期权的激励来给到这些外部合伙人。总体上,这个激励机制设置要到位,否则外部合伙人没有积极性认真去推。

        比如我们投资的一个节能科技公司,因为业务涉及to G的市政工程,一般的销售人员很难有这么强的资源和渠道。通过寻找外部合伙人的方式,吸引那些长期在地方,有资源、有渠道的合作伙伴,通过把利益让出去的方式,激励他们来做市场。目前已经在十多个城市完成了试点和销售,成果显著。

        再比如我们投资的一个教育科技公司,通过引入在地方有渠道的外部合伙人,实现近1个多亿订单,数千万利润,本来准备挂牌新三板,现在已经基本符合条件准备申报创业板IPO。

通过投资人引入市场资源

        如果你的投资人本来是你这个行业的龙头企业,他本身有很强的市场销售资源,他也会给你带来很大的助力,比如我们投资的一个创客教育公司,我们投完天使轮以后,第二轮引入了教育行业的一家上市公司,其在教育市场有非常强的销售资源网络,投资以后直接对接到现有的市场渠道,半年多就实现了数千万的销售。


提升资本及资源整合能力

        清华人实诚,普遍认为给投资人讲故事、讲情怀,跑各个圈子整合各路资源是忽悠,不太愿干,更愿意沉下心来做产品和技术研发。但一个创业企业要快速发展,整合资本和各路资源的能力又是必不可少的。

通过引入好的投资人

       引入合适的投资人其实就是一个资源整合的过程,尽量寻找:一是有丰富经验,二是行业资源广,三是友善肯帮忙的投资人,好的投资人某种程度上就是你的事业合伙人。投资人和公司、创始人某种程度上是一体的,是非常紧密而不可割舍的关系。一个或一批好的投资人往往会大大提升创业公司在资本及资源整合方面的能力。有时候,两个创业公司之间的竞争会演化为背后的投资机构的角力,如摩拜与ofo。

       比如我们投资的一个环保科技公司,采用物联网监测、大数据和人工智能等信息技术,对环境主要要素特别是大气开展精细化的监测和监管,实时监测空气中PM2.5、二氧化硫、VOC等污染物的含量,并传输到执法人员的终端,为解决雾霾等空气污染问题提供有效的工具。因为环境监测传感器的设备需要挂到铁塔上,我们联合了一家做铁塔的上市公司的董事长一起投资,解决了把传感器挂到通信塔上的难题。同时联合了某世界知名基金的顾问合投,帮助推动企业后续融资。公司刚开始谈的时候估值4个亿,我们不断帮忙对接公司非常需要的资源,创始人这个过程中感受到资本及资源对公司发展的重要性,后续我们按照1.35亿估值联合投资了数千万。现在公司发展很快,今年预计有三到五千万利润,明年预计利润会有一个很大的提升,准备启动IPO。

        还有一个例子,我们投资的一个在线支付公司,我们联合真格基金创始人徐小平老师一起投了天使轮,后续薛蛮子、创业邦也都参与投资,半年后 IDG 又投资了数千万。作为一个在线付费平台,需要面对众多C端用户,建立信任基础,因为得到了知名机构的投资背书,以及和多家银行的战略合作,公司发展很迅速。自上线以来便获得广大用户认可,年营业额数十亿。

        建议创始人融资时不要太在意估值,要有正确的判断,和宽广的胸怀,要和投资人紧密互动,整合各路资源,推动公司快速发展。公司只有做大了,股权才有价值。

设立联营公司

        创业公司可通过与有资源的机构和个人设立联营公司的方式整合资源,将资源方与公司通过联营的方式深度绑定,充分发挥各自资源和优势,推动公司快速发展。

        比如我们投资的一个能源科技公司,在国内的发展很顺利,但在拓展海外市场的过程中,由于缺乏资源,没有根基,很难实现落地。我们联合美国一个LNG大公司的老总一起成立联营公司,签订了北美市场独家排他的协议,帮助公司拿下大量的市场订单。


加强团队建设

        不管创业做什么项目最主要的就是人,团队建设应该是主创始人责无旁贷的第一要务。主创始人最主要的职责就是:找人、找钱、找方向。像雷军也提到是说要花80%的时间找人,就因为有人公司才有发展的动力。

股权设置要科学合理

        在实际操作中要特别关注的第一个,就是股权的设置要科学合理。像徐小平老师之前说过“不要用兄弟情意来追求共同利益,要用共同利益来追求兄弟情意”,就说明股权这个问题是基石是核心,对于创业公司很关键,在早期如果没有处理好的话,后期可能会为这个失败埋下隐患。总体的原则就是要公平、合理,有利于公司的长期稳定的发展。

        如果是两个创始人,一般不主张股权五五分,五五分的结果是没有分配决定权。在开始的阶段可能没有问题,到了一定阶段,出现分歧的时候,如果没有一个人拥有最后的决定权,可能谁也不服谁,最终的结果就是分道扬镳。基于公司法规定的股权1/2的决议规则和2/3的特别决议规则,相对理想的股权分配是第一创始人在整个团队中持股一半以上,更理想是2/3以上。

        在股权划分完成之后,还要有一个股权兑现的计划,一般股权根据创始人在公司工作的年数,分四年兑现,每年兑现25%。像我们的投资协议里面就有股权兑现的条款,我们跟团队沟通的过程中,他们刚开始就表示很不理解,说我自己的公司为什么要分期兑现股权呢?但实际上这是保护创业公司和主创始人的,因为合伙人可能会有调整。主创始人作为公司的发起方、最大股东,除非特殊情况,一般不会中途离开,但是其他合伙人中途离开的情况还是不少见的,这时候按照股权兑现条款,离开的合伙人尚未成熟的股权就可以按约定收回,在原股东间按股权比例进行分配,或放入期权池,用于后续人才引进。

核心合伙人最好相互熟悉、知根知底

        一般创业的典型搭配就是非常熟悉,相互之间信任的人,像同学、同乡、同事,尽量避免在这个过程中拉郎配。比如我们投资的一个VR技术公司,创始人是一个技术天才,在一次创业活动上找了一个学工商管理的作为合伙人搭档开始创业。两个人之前并不认识,在做公司的过程中摩擦不断,甚至到投资人那里互相吐槽,最后公司难以继续,依靠本身积累的技术研发和产品开发的基础,溢价卖给了另外一家公司。

        再比如我们投资的某深度视觉公司,两人都是国际著名大学的校友,一个是技术专家作为CTO,一个是商业高手作为CEO,都是天才型的人才,当时两人被投资人牵线组合到一起,被认为是“黄金搭档”、“梦幻组合”。但是随着公司的发展,两人在公司的战略和运营方向有较大的分歧,一直无法达成一致,市场上同一个方向的别的公司已经达到十亿美金以上的估值,这边因为内部合伙人的矛盾重重始终进展缓慢。最后CEO出走,主创始人坚守公司,慢慢进入良性发展。

团队要有互补性

        团队合伙人的构成最好具有互补性,比如各个合伙人分别在技术、市场、运营或财务方面有专长,尽可能避免合伙人的单一性构成,比如全部都是技术合伙人一起创业。在早期的时候可能无法面面俱到,先立足于公司的一到两处长板,聚焦突破,但后续要注意吸引不同类别的优秀人才加入,组成所谓“同花顺”。


创始人如何不断成长 

        创始人决定了公司发展的天花板,决定了公司可以做到多大。随着公司的发展壮大,创始人需要不断成长,使自己的各方面能力可以hold住一个更大的公司,管理更多的人,处理好与客户、员工、投资人以及公众的关系。一般来说,一个好的创始人要具备如下特质:


志存高远

远大的目标非常重要,创始人一定要有非常强烈的成功的企图心。法乎其上,得乎其中,一个创始人如果对自己的要求不高,小富即安,小难即退,是很难成就一个伟大的企业的。我们在做投资的时候首先关注的,就是看创始人是不是一个志存高远的人,一个渴望为社会做出更大贡献的人,一个拒绝平凡和平庸的人。


百折不挠

在创业的过程中会遇到非常多的困难和挫折,创始人作为企业的灵魂人物与顶梁柱、公司的最后一道防线,一定要具有百折不挠的意志,无论遇到什么样的困难和打击都必须坚持住,一旦创始人放弃了,那么整个公司就告终了。


“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但绝大多数人死在明天晚上。”创业到最后,往往比拼的是谁能咬牙多坚持一下,意志坚定非常重要。我见到我们所投公司的创始人,开始启动创业的时候都是神采奕奕、精神抖擞,创业一段时间之后再见,很多都形容憔悴、疲惫不堪,但他们都咬紧牙关坚持,不断开拓进取。再过一段时间见,很多创始人开始有了企业家的风范,因为公司的发展从初创的艰难,慢慢步入了快车道,有的成长成为了行业龙头企业,有的准备启动上市,创始人在这个过程中也不断提升,实现了跨越式的成长,更有实力和信心。


胸怀宽广

创始人是不是一个胸怀宽广的人,就决定了他能不能找到人才,能不能把人才留住,齐心协力共同向前发展。股权设计,分工安排,以及公司很多重要阶段的重大决策,都在考验创始人的胸怀。一个没有胸怀的人,没有办法凝聚一批优秀的人才坚持走下去。很多创业公司分家、各奔东西,很大程度上还是因为创始人的胸怀不够造成的。


要有不断学习的能力

当今社会发展日新月异,不能保持持续不断学习的状态,就会落伍,因此不断学习的能力对于创始人是非常重要的。要保持与时俱进,抓住时代的机遇,就要求创始人生命不息,学习不止。


精彩问答环节

问题1:创始人不断融资,股权被稀释,导致创始人最后丧失对公司的控制权,这种情况怎么办?

        这个问题可以从两个方面来理解。第一个是从初期设置的时候,股权不能特别分散,我们不能说九个创始人,各占九分之一。在早期的时候,第一发起人最好占50%以上,甚至更多,占到60%、70%,然后经过几轮的稀释,仍然还是绝对的大股,当公司做出重大事项决策的时候,主创始人依然可以主导。

 

        第二个是主创始人可通过成立合伙企业作为持股平台的方式,或者和其他创始人及早期投资人签订一致行动人协议的方式,拿到更多的决策权。对于设立在境外的创业公司,也可采用A、B股的方式,比如马云持有阿里7%的股权,但是他仍然可以有效地实现对整个企业的控制。


问题2:我是来清华大学技术创新创业的本科生,以后如果想走上创新创业的道路,在学生时代的话,应该做一些什么准备?

        学生一般在早期,如果本身就有自己的核心优势的话,可以立足于自身的优势不断加强。现在不像以前的木桶理论,最短那块决定可以盛多少水,现在可能是一个长板理论,只要你有最强的那一块,在市场上那就可能有不同的要素来找你。像我们投的一些公司,它的技术在市场上非常领先,那可能市场的要素或者说资本的要素就会自动找过来,因为在这个社会上,信息相对对称了,大家知道什么是好,然后就会自动聚集,形成马太效应,好的东西会吸引更多的人才和资本加入进来。

 

        同时,在创业的时候要问自己是不是就是一个创业型的人,一定要去折腾一番的人。另外,在创业过程中你做的这个事情可能市面上有很多人也在做,为什么只有你能做成,这个要求你在这个行业内具备独特的优势。提醒一点就是在校生,现在还比较少的接触社会,所以他可能比较容易把自己的方向定于校园内做一个事情,像校园内的打印、O2O之类的,这样你可能丧失了外面的巨大市场。


        所以,总体还是建议在校的过程中,第一是不断地打磨加强自己的长板,另外也要认清你是不是天生要创业,愿意承担创业过程中种种困难挑战的一个人,以及去找到一个真正社会上的痛点,因为最终还是要回归商业本质,为社会解决某一个问题。


问题3:技术型的创业项目一定要有做出实物来的吗?还只是一个idea就行,一项专利技术就可以?

        我们泰有基金有几个投资原则。第一就是围绕清华系,我们投的80%都是清华校友的创业项目;第二个是布局硬科技,我们会投资在新材料、生物医疗、电子信息、节能环保这些领域有重大技术突破的项目;第三就是顶级合投,我们会跟这个行业内的上市公司或龙头企业合投,形成合力去帮扶创业企业;第四,就是我们专注于早期投资。

 

        我们投的大部分的项目可能都是这个创业企业的第一轮的融资,所以其实我们投的这些项目中不乏有一些它在早期只是一个idea或者说只有一个专利技术,但是我们会认真地对这个团队、技术的领先性和可实现性,以及未来的市场空间做一个比较详尽的调查和分析。


问题4:我们的项目找了一个非常好的销售团队做销售外包,费用比较高昂。我们沟通完产品形态和销售模式后,具体市场销售由外包团队来做。这笔费用对我来说也是不小的开支,怎么能确保他能完成这个项目呢?

        总体来说,针对销售完成的任务,做一个阶梯式设置。因为之前和他没有共事的经历,所以要经过一些磨合。你也需要看到他在市场和行业方面的能力,通过销售任务的阶梯式设置,以及对应的销售激励政策,分阶段释放费用和相应激励提成,从而达成双方的互利互惠,合作共赢。


问题5:我们在做智能的无人的销售终端项目,有两个资源很强的人,可以帮助我们进行推广销售。您觉得作为这种资源型的,我们给多少股份比较合适?核心技术人员给他多少股份?

        一般来说,可以考虑他带来的这个资源在我们总体的销售中比例是多少,这也取决于你为了这样的渠道,总体愿意出让多少股权,我觉得如果在早期的话,比例相对大一点,后期你可能有其他渠道了,占得就少一些,这个也是根据企业的发展阶段的不同来设置的。

 

        对于核心技术人员要看技术在这个公司整个战略中的重要程度,这个公司是技术主导型的公司,还是技术只是基础,后续市场和运营非常重要的一个公司?具体问题,具体分析,总体的股权分配原则是大家感到所得股权与贡献匹配,相对公平、合理。也有早期感到合理,后来随着公司发展感到不合理了,也可以适当调整。


问题6:我们现在做的项目,虽然申请了专利,但特别容易被复制。对于这样的产品,您会投资吗?

        因为你并没有讲很具体的专利,所以不能做一概而论。但是总体而言,技术需要保持一定的领先性。我们也见到有些创业者可能非常在意自己的核心机密,可能连BP都不能发,在任何公开场合都不能讲。但是实际上我们认为这个是没有必要的,因为一旦这个产品推向市场所有人都会看到,所以尽量还是加强自己的门槛,不管是什么门槛,技术门槛、市场门槛还是其他的门槛。


        另外一个方面,有一些技术刚开始做得出来,但后续要通过不断地加强研发、迭代。类似于苹果手机,它不是出来三代、四代就只用这一代产品了,它可能每年都会把这些最新的技术加入进来,然后出到七代、八代。所以,即使技术很领先,但仍然只有半年、一年,顶多一年半的窗口期。在这个过程中必须把它快速推向市场,在市场上占领份额,当你在这个时候已经树立了自己的门槛和壁垒的话,其他的人来追赶,可能也需要一年或一年半的时间,你可能又去开发出下一代产品了打入新的市场了。


问题7:BP是不是一定是必要的,具体应该怎么写?

        其实BP是一个形式,它可能是对于创始人来说,是对整个项目的思考和整理,就是它既重要也不那么重要。因为我们总体并不是只看BP,我们可能更关注这个人和项目本身。像我们为什么主投清华系?就是在这个小圈子里,大家都比较靠谱也比较实诚,比较在意个人品牌。所以我们可以会去了解这个人,原来他确实是特别靠谱,或者是技术非常强。


        很多渠道都有关于BP的模板,它应该涵盖至少哪些要素,比如市场规模、产品、实现路径、商业模式、团队、融资计划等等。另外,你可以先试着做出一版1.0版本,再去跟你周围的有这方面资源的人先去做一遍presentation,在这个过程中他会不断地提问题。因为一开始肯定是不完善的,在这个过程中再不断地打磨。我们了解到的一些创始人,他最后展现在大众面前的BP,可能已经打磨了几十遍甚至上百遍了。


        今天就和大家分享交流到这里,非常感谢。




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